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項目管理大師哈羅德·科茲納博士提出，項目管理2.0是以交付價值為導向的管理理念。“項目管理2.0，將會為行業(yè)帶來一次顛覆性的創(chuàng)新。”同濟大學工程管理研究所創(chuàng)始人丁士昭認為，項目管理2.0提供了一套更適合當下工程建設事業(yè)發(fā)展的新型項目管理方法論，也是項目經(jīng)理應對未來復雜多變項目環(huán)境必不可少的指南。
從1987年4月在我國首倡工程項目管理，到不遺余力地把國際化、現(xiàn)代化的工程項目管理理念和管理模式、管理技術引進國內(nèi)進行傳播和實踐，30多年來，丁士昭一直醉心于工程管理理論研究，引領工程項目管理的進步。項目管理2.0的提出，也讓他對行業(yè)的發(fā)展有了更為深刻和獨到的思考。
目標導向：價值驅動型的項目管理
“傳統(tǒng)項目管理的核心任務是以投資、進度、質量作為目標控制，而這樣的目標已經(jīng)不符合社會發(fā)展的規(guī)律。”丁士昭說，如果一個項目在投資、進度、質量都達標的情況下，使用后效益很差，這就不是一個成功的項目。
項目成功與否并不在于成果是否交付、是否得到相關方驗收，而在于項目交付時相關方對可交付成果的價值感知與價值認同，以及項目投入運營后可交付成果為組織和社會創(chuàng)造的價值。
丁士昭告訴記者，更多時候，項目是一項戰(zhàn)略努力，項目存在的意義和價值并不局限于項目收尾時的可交付成果，更在于交付后的整個生命周期內(nèi)，一個項目仍可能會創(chuàng)造未來的價值。他表示，項目管理2.0是價值驅動型的項目管理，而不是目標控制型的項目管理，它將是否創(chuàng)造價值作為項目成功的唯一標準，這將對國家的經(jīng)濟建設、對建筑業(yè)的改革產(chǎn)生深遠影響。
丁士昭以某大型建筑舉例說，該項目前期投資較大，盡管在建設過程中沒有發(fā)生質量安全事故，且按時交付工程，各項指標均達標，但在投入使用若干年后便擱置。投了巨資，卻長久不用，難免讓人產(chǎn)生疑惑：項目建設之前，是否做了足夠的可行性論證？對于閑置資源，又該如何整改利用？
丁士昭認為，一個項目在建設前應該要進行周密論證、科學研判，花不菲的資金搞中看不中用的建設，或許能贏得一時的贊譽，但并不能給國家和地方帶來實實在在的幫助，相反還有可能成為發(fā)展的“包袱”。有沒有足夠的市場需求、配套資金如何落實、能否可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營等，這些都是建設項目前需要全面考慮的。而這，正是項目管理2.0理念的精髓所在。
守正出奇：實現(xiàn)可持續(xù)性價值
科技進步在引發(fā)產(chǎn)業(yè)變革的同時，總是伴隨著管理理論和實踐的重大變革，而我國要走建造強國之路也必然要開展適應新時代變革的工程項目管理模式。項目管理2.0系統(tǒng)地提出一套面向未來、適應變化的項目管理新理念。丁士昭認為，項目管理從1.0到2.0的發(fā)展是引領項目管理未來發(fā)展理念的突破，更是一次守正出奇的變革。
項目管理1.0認為，一個項目必須有明確的目標，如時間目標、費用目標和工期目標等。任何項目都是在一定限制條件下進行的，包括資源條件的約束（人力、財力和物力等）和人為的約束，其中質量、進度、費用目標是項目普遍存在的三個主要約束條件。項目管理2.0則提出了一套以交付價值為導向的觀念，即項目是計劃實現(xiàn)的一組可持續(xù)的商業(yè)價值的載體，項目成功是在競爭性制約因素下實現(xiàn)預期的商業(yè)價值。
丁士昭進一步解釋說，過去重點考量的在既定范圍、按時、在計劃成本內(nèi)高質量交付等指標只是價值的內(nèi)在特征。價值度量指標應該在商業(yè)論證或項目立項時被建立，在項目交付過程中被階段達成，在產(chǎn)品或服務運營中被持續(xù)體現(xiàn)。
項目管理2.0通過多樣化的度量指標來具體體現(xiàn)價值是否達成，包括實現(xiàn)價值的時間、關鍵假設條件變化的比例、關鍵制約因素的數(shù)量和凈營業(yè)利潤等。因此，在任何情況下，最終的目標都是實現(xiàn)可持續(xù)性價值。
沒有“正”，“奇”不會走得太遠；沒有“奇”，“正”也不能充分展現(xiàn)。顯然，工程項目作為一項任務，必然要有明確的目標，項目管理2.0最終的目標是效益目標，而項目1.0所提的工期、成本、質量三大控制目標，其實都是下一級目標，兩者相輔相成、相互轉化。
變革之道：突破傳統(tǒng)思維
項目管理2.0從根本上顛覆了傳統(tǒng)意義上的項目定義與三重制約下的項目成功定義，這不僅體現(xiàn)在思想理念上的突破，更為重要的是項目經(jīng)理的責任將會被重新界定，這就需要打破傳統(tǒng)的思維。
幾十年來，項目管理的傳統(tǒng)觀點是如果完成了項目，并遵循了時間、成本和范圍的三重制約，項目就算成功。而項目管理2.0中則要求，項目經(jīng)理要更加面向業(yè)務。項目經(jīng)理作為項目工程建設的總指揮，是項目成功的關鍵。在工程建設過程中，項目經(jīng)理不僅要管好人、財、物，管好工程協(xié)調和工程進度，更重要的是項目建成后要創(chuàng)造一定的經(jīng)濟效益和社會效益。
丁士昭坦言，項目經(jīng)理的角色要從“組織專家做事的人”向更為廣義的“統(tǒng)籌相關方價值共創(chuàng)活動的人”轉變，如何在不同相關方間建立共識，使相關方真正融入項目的價值共創(chuàng)活動中是項目經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)。
他認為，項目管理是業(yè)務過程，而不僅僅是項目管理過程。項目經(jīng)理不僅要生產(chǎn)和管理可交付成果，還應在業(yè)務管理方面承擔更大的責任。
“我們要讓工程項目管理理論永遠跟上時代。”作為項目管理2.0的倡導者和推動者，丁士昭希望通過傳播國際項目管理最先進的理論，運用這些理論引領實踐，推動我國工程項目管理的高質量發(fā)展。這是他朝斯夕斯、念茲在茲的事業(yè)，也是推動我國建筑業(yè)改革發(fā)展的關鍵所在。 | 