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企業(yè)既是市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的微觀基礎(chǔ)，也是推動(dòng)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿Γ绕湓诮?jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中發(fā)揮著巨大作用。與此同時(shí)，企業(yè)要長遠(yuǎn)生存和可持續(xù)發(fā)展，就得不斷適應(yīng)政策和市場環(huán)境的變化，滿足政策和市場環(huán)境對(duì)企業(yè)組織管理體系提出的新要求。在建筑業(yè)加快邁向高質(zhì)量發(fā)展的大背景下，大型建筑業(yè)企業(yè)的組織管理模式如何調(diào)整以滿足現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)要求，非常值得關(guān)注。
在接受《中國建設(shè)報(bào)》記者采訪時(shí)，中國建筑學(xué)會(huì)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展委員會(huì)秘書長葉明表示，我國大型建筑業(yè)企業(yè)大多采用集團(tuán)公司（總公司/股份公司）➝二級(jí)集團(tuán)公司➝分公司➝子公司➝項(xiàng)目部5級(jí)管理層級(jí)，這就容易出現(xiàn)同質(zhì)化競爭、資源配置分散、協(xié)同性不強(qiáng)、運(yùn)營成本高、效率效益低等問題，特別在工程總承包業(yè)務(wù)開展上，還是單純將總承包作為項(xiàng)目承包方式，采取簡單“拼湊”的總承包組織，沒有真正實(shí)現(xiàn)工程總承包的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。為此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式改革上，應(yīng)堅(jiān)定不移地將“EPC工程總承包”作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并以此為主線，補(bǔ)足在工程總承包的組織結(jié)構(gòu)上的缺位和短板，完善相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制，朝著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平化、工程建造方式一體化、總承包與分包模式專業(yè)化、運(yùn)行管理信息系統(tǒng)平臺(tái)化等方向發(fā)展。
中國建設(shè)報(bào)：我國大型建筑業(yè)企業(yè)較為常見的組織結(jié)構(gòu)是什么樣的？
葉明：以中國建筑、中國交建、中國鐵建、中國中鐵等為代表的大型建筑業(yè)企業(yè)，采用的組織結(jié)構(gòu)模式基本大同小異，都是由若干個(gè)區(qū)域二級(jí)集團(tuán)公司橫向聯(lián)合組成的企業(yè)集團(tuán)，在二級(jí)集團(tuán)公司下設(shè)若干子公司，子公司按照區(qū)域或?qū)ｍ?xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)立分公司或事業(yè)部，分公司或事業(yè)部再根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理部，形成5級(jí)管理層級(jí)。
這些企業(yè)的工作定位和運(yùn)行管理機(jī)制為：集團(tuán)公司（總公司/股份公司）主要負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、國有資產(chǎn)管理、人力資源管控、品牌文化建設(shè)、組織協(xié)調(diào)以及各項(xiàng)方針政策的落實(shí)監(jiān)督等，實(shí)際履行著行政和社會(huì)組織職能；二級(jí)集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策控制、品牌與文化維護(hù)、生產(chǎn)運(yùn)營規(guī)范與監(jiān)督等，一般不直接參與項(xiàng)目的市場開拓、承攬、運(yùn)營和履約工作；分、子公司是一線生產(chǎn)經(jīng)營管理主體和項(xiàng)目實(shí)施責(zé)任主體；項(xiàng)目經(jīng)理部則是具體工程項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理與施工作業(yè)的臨時(shí)管理實(shí)施部門。從組織結(jié)構(gòu)理論的角度看，他們基本是標(biāo)準(zhǔn)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式。
中國建設(shè)報(bào)：這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式主要面臨哪些突出問題？
葉明：我國大型建筑業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的典型形態(tài)主要有兩種：一種是一些國有大企業(yè)縱向?qū)哟芜^多，從子公司至最高層級(jí)有4～5層甚至更多；另一種是設(shè)有大量項(xiàng)目經(jīng)理部，總部主要依靠增加項(xiàng)目經(jīng)理部提取管理費(fèi)取得收益。兩種組織形態(tài)都有同質(zhì)化競爭、資源配置分散、整體協(xié)同性不強(qiáng)、運(yùn)營成本過高等問題，特別是缺乏企業(yè)內(nèi)在的、有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。
主要體現(xiàn)在：組織結(jié)構(gòu)的縱向?qū)蛹?jí)過多。這必然導(dǎo)致組織職能重復(fù)設(shè)置、要素資源浪費(fèi)、工作程序繁雜、信息溝通不暢、決策系統(tǒng)遲緩。橫向職能部門設(shè)置過細(xì)。這會(huì)造成業(yè)務(wù)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的連續(xù)性和系統(tǒng)性被人為割裂，大大增加溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)。企業(yè)業(yè)務(wù)職能重心下移。一種是僅將生產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能和任務(wù)向下移動(dòng)，而將決策權(quán)力牢牢掌控，另一種是完全將人、財(cái)、物等管理權(quán)力交給項(xiàng)目經(jīng)理部，只收取一定管理費(fèi)，導(dǎo)致決策權(quán)與生產(chǎn)運(yùn)營分離。要素資源無法充分發(fā)揮。由于組織層級(jí)過多、職能部門分散，企業(yè)人才、物資、信息等資源分散，人員能力、物資設(shè)備、信息數(shù)據(jù)得不到充分發(fā)揮和融合互動(dòng)。產(chǎn)業(yè)鏈無法協(xié)同高效。企業(yè)內(nèi)部技術(shù)與管理脫節(jié)，設(shè)計(jì)與生產(chǎn)、施工脫節(jié)，核心競爭優(yōu)勢不集中，難以形成系統(tǒng)集成的生產(chǎn)運(yùn)營體系。
中國建設(shè)報(bào)：針對(duì)以上現(xiàn)實(shí)痛點(diǎn)，大型建筑業(yè)企業(yè)該如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)？
葉明：我國大型建筑業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形成有其歷史和背景，是長期的多種復(fù)雜因素決定的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式改革調(diào)整方向和路徑應(yīng)當(dāng)是系統(tǒng)性和全方位的，并具有革命性、根本性和全局性，工程總承包決不單純是項(xiàng)目的承包方式，更重要的是企業(yè)的組織管理模式，主要應(yīng)朝以下方向發(fā)展：
一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是大型建筑業(yè)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和制定上，應(yīng)本著“跨業(yè)多元化、同業(yè)一體化”的立體式經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略思維和方法，進(jìn)行總體構(gòu)建和規(guī)劃。另外，應(yīng)增強(qiáng)組織功能，向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中必須增強(qiáng)融資功能、設(shè)計(jì)功能、咨詢服務(wù)功能的建設(shè)。
二是組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平化。大型建筑業(yè)企業(yè)以工程總承包作為核心業(yè)務(wù)，要實(shí)行“強(qiáng)總部”戰(zhàn)略，打造扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，必須壓縮縱向管理層次，明確內(nèi)部各層次分工，將資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理區(qū)分開，精簡資產(chǎn)管理層人員。另外，要強(qiáng)化公司業(yè)務(wù)總部管理職能，充分授予經(jīng)營層次經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)其活力；提高企業(yè)的資本、技術(shù)、管理含量，形成以公司總部的資本、技術(shù)、管理要素支撐承包業(yè)務(wù)的基本格局，抑制外延、分散式的單項(xiàng)工程承包規(guī)模；通過企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，構(gòu)造合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)和空間布局，在業(yè)務(wù)上打造優(yōu)勢、聚力、互補(bǔ)、專業(yè)的板塊集合，防止內(nèi)部同質(zhì)化競爭；運(yùn)用信息化手段，加強(qiáng)經(jīng)營層次的人財(cái)物等資源的戰(zhàn)略調(diào)度和整合能力，以企業(yè)的管理、技術(shù)為靈魂拓展組織空間布局，形成大企業(yè)應(yīng)有的資本、研發(fā)、一體化等優(yōu)勢。
三是工程建造方式一體化。要建立以“建筑物”為最終產(chǎn)品的經(jīng)營理念，明確工程項(xiàng)目一體化建造目標(biāo)，運(yùn)用系統(tǒng)化思維和方法，通過設(shè)計(jì)主導(dǎo)使工程建設(shè)全過程、全方位、全系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成和協(xié)同高效。工程建造方式一體化包含技術(shù)系統(tǒng)的一體化和管理系統(tǒng)的一體化，同時(shí)也包含技術(shù)與管理一體化的協(xié)同和融合。
四是總承包與分包模式專業(yè)化。一方面要積極引導(dǎo)鼓勵(lì)大型建筑業(yè)企業(yè)向工程總承包管理模式轉(zhuǎn)型；另一方面要給中小專業(yè)分包企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，比如政府及行業(yè)組織可以為中小專業(yè)分包企業(yè)提供融資、培訓(xùn)、技術(shù)服務(wù)支持，引導(dǎo)他們做專、做特、做優(yōu)。
五是運(yùn)行管理信息系統(tǒng)平臺(tái)化。企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營管理形成了企業(yè)大數(shù)據(jù)下的各專業(yè)軟件系統(tǒng)的集成管理平臺(tái)，要將企業(yè)的運(yùn)營管理邏輯，通過信息化系統(tǒng)管理與信息互聯(lián)技術(shù)的深度融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)全方位的互聯(lián)互通，從而提高企業(yè)運(yùn)營管理效率，也提升社會(huì)生產(chǎn)力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化集成應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)具有以產(chǎn)業(yè)鏈為主線的一體化建造方式、以成本管理為核心的綜合項(xiàng)目管理體系、以組織層級(jí)優(yōu)化為目標(biāo)的高效運(yùn)營管控體系。 | 